При разработке стратегии организации возникает необходимость в процедурах для правильного формирования целей.
Ранее, в статье про фильтры для целей, мы говорили об их формулировании, однако чтобы до фильтров добраться, сначала эти цели нужно обозначить. Не будем вдаваться в размышления о природе целеполагания. Нас интересует вопрос: «Как происходит постановка и систематизация целей в организациях при стратегическом планировании?». Для начала, о содержании…
Система целеполагания в организациях
Состоит из трёх элементов:
- Процесс, о котором мы вкратце расскажем далее;
- Иерархия и декомпозиция целей;
- Внедрение этих целей через план мероприятий. Только эта тема требует отдельного рассмотрения, она обширна и в формат статьи не поместится.
Начнём с иерархии и декомпозиции целей, а потом перейдём к этапам процесса целеполагания. Итак…
Можно выделить цели по уровням декомпозиции. Цели первого уровня или стратегические цели формируют верхушку иерархии. Потом, в результате раскладки, образуются цели второго уровня, как правило, функциональные, которые в дальнейшем формируют функциональные политики. А вот второй уровень, в свою очередь, раскладывается на тактические цели.
Процесс целеполагания в организациях
Для правильной организации обязательны функции модератора и секретаря.
Если писать укрупнёно, то процесс состоит из четырёх этапов:
- Мозговой штурм, когда участники предлагают идеи;
- Фильтрация целей;
- Формирование дерева целей;
- Редактирование и утверждение дерева целей у участников.
Есть несколько правил прохождения всех этих этапов:
- Во-первых, цели нужно ставить совместно с их исполнителями, то есть вовлекать людей в процесс целеполагания. Нельзя «нарисовать красивое» дерево целей и дать его людям на выполнение. Так работать не будет, зря время потратите. Поэтому, только группой и только совместно.
- Во-вторых, не пытайтесь самостоятельно модерировать и даже выполнять секретарские функции. Нужны независимые люди, знающие как вести мероприятие, правила мозговых штурмов, как замотивировать публику на продуктивную работу, какие вопросы задавать и т.п.
- В-третьих, не нужно растягивать мероприятие. Два-три часа, не более.
- В четвёртых, мероприятия по целеполаганию лучше проводить не в офисе, из-за того, что атмосфера вне рабочего места располагает к более откровенному обсуждению.
Это основные правила, однако подробнее про ошибки стратегического процесса можно почитать в книге «Что вам делать со стратегией?…», обзор которой мы делали ранее.
Исходя из этих пунктов, получается, нужен специалист, который будет курировать весь процесс целеполагания в организации. Это может быть либо внешний, либо внутренний консультант — т.н. бизнес-аналитик. Причём, учтите, этот человек будет не только вести все мероприятия, а ещё фильтровать цели и готовить всю документацию.
Выводы по статье
Понятно, что всех нюансов в статье не раскроешь. Плюс ко всему, целеполагание как процесс требует не только специальных навыков и знаний, а ещё и желания помочь выработать цели, которые будут воодушевлять на их исполнение.
Помните! Формируя цели Вы строите стены здания для Вашей организации.
Литература:
1. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
2. Арутюнян Т.К. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании, М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
3. Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013;