Краткая аннотация статьи:
В статье приведена и расшифрована классификация малого бизнеса, которая наиболее оптимальная для практики. Самое главное в нашей классификации это то, что многие руководители считают своё предприятие средним, а на самом деле оно так и остаётся на начальных ступеньках. Так вот, что нужно сделать, чтобы подниматься дальше? Приведены отличия роста от развития. И как развитие влияет на дальнейшую судьбу организации.
Кому и как может быть полезна:
Статья может быть полезна представителям малого бизнеса для понимания того, где они находятся и что им нужно сделать, чтобы идти дальше. Понимание закона «рост не равен развитию» позволит бизнесменам правильно ставить цели и выстраивать стратегию предприятия в целом.
Классификация малого бизнеса (наша версия)*
В классификации учитываются только те предприятия, которые работают в рыночных условиях. По нашему глубокому убеждению малым бизнесом не являются фирмы, которые работают в цепочке крупного или среднего бизнеса и являются аффилированными конторами («прокладки», посредники и т.п.). Иными словами, где учредитель двоюродный сват некого работника крупной организации, которая ему чего то поставляет, исключительно в родственных интересах и ради сиюминутной выгоды, это не малый бизнес, да и бизнесом то это назвать трудно.
Мы считаем, что малый бизнес делится на:
• Микропредприятия. Количество сотрудников в зависимости от сферы деятельности от 5 до 15 человек
• Минипредприятия. Количество сотрудников в зависимости от сферы деятельности от 15 до 50человек
• Малые предприятия. Количество сотрудников в зависимости от сферы деятельности от 50 до 100 человек
*В данной статье мы не рассматриваем организации с количеством работников от 1 до 5 человек, так как такое «предприятие» в международной практике принято называть коллаборацией.
Отличия малого бизнеса от среднего, опять же по версии ПКФ «Стратего»:1. В численности работников — до 100 человек в зависимости от отрасли.
2. В размере выручки – до 300 млн. рублей в год
3. В управленческом составе*
*в малом бизнесе всё решает одно лицо (обычно директор). «И швец, и жнец и на дуде игрец»
В среднем же бизнесе есть команда профессиональных функциональных замов (по финансам, по маркетингу, по персоналу и т.д.), не формальных, а с ответственностью и с полномочиями.
Именно баланс этих трёх критериев является основой для причисления организации к среднему бизнесу. Особенно третий критерий часто нарушается… В малом бизнесе функциональных замов нет. Так как способность к полному делегированию, а не к вручению «чемодана без ручки» проявляется не у многих руководителей. Бывают ситуации, когда на предприятии и выручка огромная, и штат большой, но руководитель многие решения принимает сам от ассортимента до создания и запуска рекламной кампании. Такой руководитель «окунувшись» во все дела просто «захлёбывается» от такого потока информации. Как результат – снижение эффективности, выручки и в конечном итоге откат такого предприятия к размерам, адекватным его управлению.
Правильное делегирования, это тема отдельной статьи.
*Классическая версия классификации описана в 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и сделана, в основном, для целей налогообложения, а также для государственного регулирования по некоторым вопросам.
Разбор классической версии сделан в другой статье.
Где рост, а где развитие?
Сначала повторим одного из классиков отечественного консалтинга «Рост не равен развитию».
Если у Вас есть свободные средства, и вы их вкладываете в открытие новых магазинов ради увеличения товарооборота, то скоро и очень скоро вся ваша структура схлопнется или вообще развалится. В этом случае просим не путать с понятием тиражирования бизнеса, которое есть ничто иное, как рост с развитием.
Развитие начинается там, где меняется управление в сторону:
1. долгосрочного планирования в фирме, переходящего в среднесрочное и краткосрочное.
2. тотальных расчётов времени материальных и нематериальных ресурсов;
3. систематизации:
• организационной структуры,
• процессов,
• коммуникаций.
4. контроля работы на предприятии;
5. анализа показателей.
Звучит это всё громоздко и вроде не для бизнеса малых размеров. Однако на практике всё гораздо проще, занимает совсем немного времени и такие временные затраты окупаются многократно, результаты обычно видны уже через каких то 7-8 месяцев, а порой и раньше.
Однако и это время многие руководители считают очень далекой перспективой, им нужно «прямо сейчас!!!», как говорят в этом случае бизнесмены: «двигаться надо, делать, а не планировать…». Особенно когда в бизнесе дела идут… казалось бы.
К примеру,
1. У фирмы небольшой цех по производству металлоконструкций как для простых потребителей (физлиц) так и для других предприятий. Доселе продукция фирмы продавалась физлицам прямо через цех. Однако продажи физлицам падают. Выяснилась одна из причин в том, что людям приезжать на производство за продукцией неудобно. Открывается точка продаж в удобном месте с подъездными путями и стоянкой. Сначала продажи резко увеличились, а потом упали ещё ниже прежнего состояния, по причине неуспеваемости производства за продажами и, как следствие, срыв сроков заказов. Налицо рост без развития.
В этом случае развитием, например, может быть внедрение системы производственного планирования с бюджетированием. Но и это полумеры. Развитие надо начинать с самого верха – со стратегии.
2. Есть торговая компания – магазин товаров. Это компания открывает второй магазин, потому как охота больше оборотов и прибыли, только закрывают его через полгода по причине воровства. Сделана попытка сделать рост без развития. А причина закрытия – «ну люди не те попались, менталитет такой и подобное…». В этом случае развитием может быть внедрение, параллельно, с открытием новой торговой точки, системы учёта товаров. И то, такой шаг в развитии будет временной заплаткой.
3. А есть варианты роста бизнеса, когда временными полумерами не обойтись. Например, некоторые варианты с расширением ассортимента.
Нужно помнить, что рост крайне опасен, когда он не спланирован и не посчитан.
С одной стороны вроде всё хорошо, успокаиваешься, а вот когда компания будет трещать по швам и проблемы расти как снежный ком от неконтролируемого роста, то всё. Зачастую ничего поделать уж нельзя.
Жаль, когда эти наши слова бизнесменами воспринимаются как «оторванную от жизни теорию». Поверьте, это проверено годами практики.
Если руководство фирмы не задумывается о стратегии, то сто процентов переход на другой уровень (от малого к среднему) невозможен. Добавим ещё, рост без развития возможен, конечно, но он недолговечен.
Литература:
А.И. Пригожин «Дезорганизация: Причины, виды, преодоление»
И. Г. Альтшулер А.Г. Городнов «Бизнес как система 2»